5种以上的方法来提高工作场所的内在动力
几年前，我在一所大学的图书馆工作以支付我的学费。
我喜欢被书包围，非常喜欢帮助学生找到研究文章和作者。
虽然我的工资很低，但我的动力很大。
研究表明，内在动机——主要是为了兴趣或享受而做某事——是充满活力的，培养幸福感，并提高我们的表现(Ryan & Deci, 2017)。
这篇文章讨论了工作场所的内在动机，它对业绩的意义，以及有助于培养它的技术和策略。
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这篇文章包含:
职场内在动机的4个真实例子
动机在很长一段时间内维持、维持和指导人类行为(Ryan & Deci, 2017)。
”内在动机包括做一个行为，因为活动本身是有趣的和自发的满足”，并导致持久性(Deci & Ryan, 2008)。
下面的四个例子强调了内在动机在工作场所的重要性:
“空余时间”现象
一些组织通过奖励员工来激励他们免费的是时候探索他们感兴趣的东西了。腾出时间做有趣的项目已被证明可以提高员工的自主意识，同时也是创新的一个不可思议的来源(Pink, 2018)。
在3M公司，鼓励技术人员在他们选择的项目上花费15%的时间，这导致了许多新项目的发明，尤其是便利贴(Pink, 2018)。
周五晚上的实验，因为他们在英国曼彻斯特大学被称为石墨烯，导致了石墨烯的发明，这种材料目前正在彻底改变电子工业(石墨烯的发现，2020年)。
精神病人就业计划
在一项关于工作动机的早期研究中，被诊断患有精神分裂症或双相情感障碍的患者被纳入过渡性就业计划的研究(Kasser, Davey， & Ryan, 1992)。
调查结果显示，在培训后，他们的能力感、自主性和与工作的相关性预测了他们的工作时间、薪酬和就业准备情况。
美国银行家
2004年对美国一家主要银行公司的研究发现，像其他行业一样，员工不受工资和奖金等外在因素的驱动(Baard, Deci， & Ryan, 2004)。考虑到该行业的金融焦点，这可能令人惊讶。
相反，研究结果表明，满足员工的基本心理需求对员工的健康、动力以及最终的员工绩效更为重要。这些因素包括对自己所做的事情感到胜任，与同事有联系，以及对自己的工作有一定程度的控制。
志愿者组织
激励专家Edward Deci和Richard Ryan(2017)报告称，在动物收容所的志愿者中，参与任务的程度也与感知的自主性(内在动机的一个强有力指标)密切相关。
研究还表明，自主性是参与志愿活动的一个预测因素。
内在动机如何影响绩效?5个结果
运动中的动机影响运动员的专注能力和他们突破极限以达到卓越的意愿(Zach et al.， 2017)。
然而，这种动力并不局限于体育成就;它存在于任何需要坚持的任务中。
关于动机的心理学理论有很多自决理论(SDT)已被证明特别受欢迎，大量研究证实了它在多种环境中预测人们行为的能力(Ryan & Deci, 2017)。
根据SDT，我们被驱使去实现我们的潜力，并获得健康的心理、社会和行为功能，因为我们的人性、社会因素和环境之间不断的相互作用。
本质上有动力的人会发现他们所做的事情本身就很有趣，很有吸引力。相比之下,非固有地有动力的人是由外部结果驱动的，比如经济奖励和避免陷入麻烦或被批评(Ryan & Deci, 2017)。
令人惊讶的是，引入外部因素会降低内在动机，让我们觉得我们对情况的控制更少(Ryan & Connell, 1989)。
但是内在动机是如何影响我们的表现的呢?
Deci和Ryan(1985)的动机理论的核心是，存在先天的和普遍的需求，如果这些需求得到满足，就会激励我们的行为，并促进心理和身体健康。
三个基本需求是(Ryan & Deci, 2017):
- 亲缘
我们的归属感和与他人的联系感 - 自治
当做出符合自己利益的决定时，我们渴望自由(而不是被控制) - 能力
我们对自己所做事情的能力的感觉;也与我们从新经历中学习的欲望有关
帮助我们满足这些心理需求的环境可以增强我们的内在动力和表现。
研究已经证实，更多的自主权可以增加工作场所的参与度和健康，同时减少包括倦怠和疲惫在内的不利影响(Ryan & Deci, 2017)。
除此之外，内在动机——尤其是自主性——可以预测工作表现、应对变化的能力，甚至我们对最新技术的采用(Moran, Diefendorff, Kim， & Liu, 2012;Mitchell, Gagné， Beaudry， & Dyer, 2012)。
促进工作中的内在动力101
SDT强调了在工作中满足我们的基本心理需求的重要性——联系、自主和能力。
研究表明，当“员工自主地从事他们重视的工作，并感到受到尊重和公平报酬”时，内在动机就会产生。
这一发现适用于所有类型的组织、文化和角色。
那么如何在工作场所提升内在动机呢?
“内在奖励会产生不可量化的个人满足感，比如成就感、对工作的控制力，以及努力得到赞赏的感觉”(《哈佛商业评论》，2019年)。
内在奖励对每个人来说都不一样;它们需要根据个人的需要量身定制，可能包括:
- 定期更换角色
- 参加会议
- 学习新技能
- 与CEO的时间
- 参与一个备受瞩目的团队或项目
更一般地说，根据对内在动机和SDT的研究结果，有几种直接的方法可以促进动机，我们可以将它们纳入我们的日常工作，特别是业务结构。
其中包括(摘自《哈佛商业评论》2019年版):
- 认可和认可好的工作
认可比金钱更有力量;它让人们觉得自己很特别。在全公司范围内加薪5%是很受欢迎的，但也没有人情味。
感恩应该针对每个人，考虑到他们的个性和需求。例如，一个外向的人可能喜欢在一大群人面前被邀请，而一个内向的人则更喜欢在喝咖啡或一对一聊天时被感谢。
- 授权的员工
当我们做出影响我们工作的决定时——我们如何做，何时做——我们是最有活力的。
给予员工自主权表明了信任和信心，并认可了他们贡献的价值。它还能提高他们的主人翁意识、参与感，并最终提高他们的整体积极性。
- 为员工提供挑战
人类在挑战中茁壮成长，我们的能力往往比我们自己或我们的经理意识到的更强。
最大的奖励也来自于克服挑战我们极限的东西。日复一日地面对同样的挑战，什么也得不到。
用新颖和更具挑战性的工作拓展员工，让他们接触更复杂的客户。
记住三个基本的心理需求——联系、自主和能力——并思考如何满足这些需求，从而提高人们的潜力。
开始使用的5个技巧和策略
我们可以在创造一个内在激励的环境时做出积极的改变，消除消极因素，为员工提供茁壮成长的机会。
避免管理不善
罗恩·卡鲁奇(2019)概述了这些不什么时候做激励你的团队．
作为一名经理，在与员工打交道时，请避免(根据卡鲁奇，2019年修订):
- 顺路的赞美
当你走过团队时对他们大喊大叫(或者更糟糕的是，发短信)，说一些诸如“干得好，继续加油”之类的话，没有任何价值，甚至可能会损害士气。相反，你的赞美应该是个人化的、慎重的、具体的。 - 不真诚或不说实话
赞美必须是诚实的，公开的。 - 内疚的感激之情
作为一个糟糕的管理者和虐待员工并不能通过因内疚而发表赞赏的评论来弥补。 - 不了解故事
不知道个人或团队做了什么就说谢谢是不真实的。让他们解释他们行为背后的故事。 - 共享上下文失败
如果你不解释附加价值如何对公司产生积极影响，员工就永远不会把他们的日常行为与公司业绩联系起来。 - 对成本的无知
如果团队已经投入了额外的时间或在不适合社交的时间工作，要认识到他们和那些他们亲近的人所付出的代价。
认识到个人需求
令人满意的心理需求要达到最佳的绩效，必须具体到每个员工。
“别把他们当成克隆人。”娜塔莉·鲍姆加特纳(2019)说。
Baumgartner(2019)写道，她的公司进行的一项调查调查了7.63亿一对一关系(注:每个人都会有多个关系)，发现只有三个人拥有相同的18个个人价值观(Baumgartner, 2019)。
我们都是独一无二的。
了解你的团队。了解他们生活中什么是重要的。可以送孩子上学，周五提前下班去见朋友，在国外工作，学习新技能，这些都是同样有效的。
认识和利用优势
的优势定义我们是谁，别人看到什么。当我们有机会使用它们时，我们会更快乐，更有联系，表现得更好(Niemiec和McGrath, 2019)。
要求员工完成一份strengths-finding测试这是一种确保他们的才能得到发挥并有机会茁壮成长的方式。我们应该致力于“找出他们的独特之处，并创建有意义的流程，帮助他们做到最好”(鲍姆加特纳，2019)。
让人们知道他们的工作很重要
当约翰·肯尼迪问美国宇航局的一名清洁工他的工作是什么时，他回答说:“我在帮助把一个人送上月球”(Garrad & Chamorro-Premuzi, 2019)。
只要有正确的心态模范的领导所有的工作都是有意义的。
拥有一个具有以下特征的领导者会有所帮助(Garrad & Chamorro-Premuzi, 2019):
- 好奇的领导者更善于发现参与任务的人。
- 在成功和失败面前勇往直前的领导者会鼓励员工重新发明、进步和发展他们的职业生涯。
- 雇佣价值观符合公司文化的员工是成功的关键。
进入心流状态
根据Mihaly Csikszentmihalyi(2009)，一种状态流在工作中在我们感知的技能和现实任务难度之间的平衡中找到。
如果实现了，我们就会做出最好的工作，并保持最佳的表现状态。
令人惊讶的是，无论任务是普通的还是非常复杂的，只要我们确保:
- 我们全身心投入，朝着一套明确的目标努力。
- 我们定期收到清晰的反馈，使我们能够不断地调整我们的行动。
- 我们在感知技能和实际所需技能之间保持平衡。
那些更能进入这种状态的人，已经发展出一种本身具有目的的个性要么把“约束变成表达自由或创造力的机会”，要么转换工作变成更有利于心流的状态(Csikszentmihalyi, 2009)。
研究表明，这种最佳表现状态和内在动机之间有着密切的联系。找到一个可以促进另一个(Csikszentmihalyi, 2000)。
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1针对员工的问卷调查和2针对员工的措施
有几种方法可以衡量内在动机和影响个体是否满足其心理需求的因素。
SDT -一般因果倾向量表(GCOS)
基于SDT, GCOS包括12个小插曲(简短的情景描述)和36个描述典型社会、家庭和工作环境的问题。
它可用于下载通常不超过30分钟就能完成。
该测试已被广泛验证，并为完成测试的人所表现出的内在或外在动机的程度提供了有价值的见解(Deci & Ryan, 1985)。
员工敬业度
瑞安·富勒(2019)，为哈佛商业评论，提供了一套直接的衡量标准，以更好地了解员工在组织中的敬业程度。
根据盖洛普民意调查，增加敬业度可以使生产率提高20%(富勒，2019年)。
以下绩效指标直接衡量员工敬业度:
- 正常工作时间以外的工作时数
表示可自由支配的努力。 - 他们网络中的连接数量以及在直接团队或组之外花费的时间
扩大的网络是参与度提高的标志。 - 临时会议与计划会议的百分比
只参与结构化的重复事件可能表明参与度较低。 - 超出正常工作范围的与客户和同事的接触
表明即使他们没有得到表扬，他们也充分参与到帮助中来。
理解是什么推动了这些用户粘性水平也是很有用的。
- 一对一的时间
通常情况下，员工的敬业度与与老板相处的时间有关。 - 接触更多高层
一个人的经理可以促进或阻碍他与高层同事的联系。 - 经理网络的质量和广度
人脉广泛的经理可以给员工带来巨大的好处。 - 经理与团队相处时间的百分比
过高或过低都会对用户粘性产生负面影响。
工作时间表也很有说服力。
- 与20多位与会者进行了数小时的会议
大型小组会议可能会降低参与度，在那里我们只不过是观众的一员。 - 支离破碎的日历
会议之间没有足够的时间来完成工作是一个普遍的问题。
员工脱离
重要的是要认识到员工正在脱离他们的角色的早期迹象。
关于员工的行为，问自己以下几个问题现在与之前的典型数据相比(根据《哈佛商业评论》，2019年修订):
- 他们的生产力下降了吗?
- 他们是否开始表现得不那么有团队精神了?
- 他们是否更频繁地做最少的工作?
- 他们是否对取悦经理不那么感兴趣?
- 他们是否更不愿意承诺长期的时间表?
- 他们是否表现出态度上的不利变化?
- 他们是否表现得不够努力，是否显得缺乏动力?
- 他们似乎不太专注于工作吗?
- 他们是否对自己的角色表达了更多的不满?
- 他们是否对主管或经理表达了更多的不满?
- 他们是否更频繁地早退?
- 他们似乎失去了热情吗?
- 他们是否对与客户合作不感兴趣?
回答是的建议进行对话，以了解经理是否可以提供额外的支持或修改他们的角色。
而不是留给一个离职面谈，设置定期待面试确保员工的需求得到满足。
积极心理学网站的相关资源
我们的网站有许多有用的工具，可以帮助您和您的客户通过增加对满足心理需求和与目标一致的关注来培养内在动力。
- 3个月愿景板愿景板可以是个性化的，用来帮助集中注意力，同时增加目标导向行为的动力。
- 养成新习惯这个工具简洁地解释了习惯是如何形成的，并为个人提供了一个空间来制定一个计划来培养一个积极的新习惯。
- 你为什么要做你现在做的事这些有用的问题可以鼓励客户养成理解他们行为背后的情绪和动机的习惯。
- 基本需求满足一般量表-用这个问卷来评估基本心理需求得到满足的程度。
- 设定明智的奖励目标明智的目标与奖励相结合会更加有效。
- 如果你正在寻找更科学的方法来帮助别人实现他们的目标，这个集合包含17个有效的激励和目标实现工具从业者．通过运用最新的基于科学的行为改变技术，用它们来帮助别人把梦想变成现实。
总结信息
我们可以将内在动机视为目标设定的圣杯;它比基于恐惧、奖励或压力的外在动机更有效。
然而，当需求得不到满足时，内在动机就会受到影响，表现和创造力也会受到影响。
相反，可以通过创建新角色和修改现有角色来鼓励内在动机，以确保员工的需求得到满足。最终，员工必须意识到他们对自己的任务有控制权，并对自己所做的事情感到有联系和能力。
当环境有助于满足这些需求并支持成长和发展时，工作中的最佳表现最有可能出现。特别是感知自主权，不仅可以提高参与度和健康，还可以防止倦怠。内在奖励增加了被欣赏的感觉，并在组织的更大范围内创造价值。
作为一种动机理论，SDT的突出之处在于它关注的是个体内在的心理需求和内在的成长倾向。这表明，人类已经进化成好奇的人，并且在精神上和身体上都有内在的动机(Deci & Ryan, 1985)。
所以，为什么不尝试一些技巧和问卷来提高员工的内在动力，提高他们应对变化的能力，让他们表现得最好呢?
我们希望你喜欢阅读这篇文章。别忘了免费下载我们的三个工作和职业指导练习．
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